Фотографии в начале и в конце статьи я сделал в 2004 году в Крыму в поселке Морское. Там был винодельческий завод и эти остатки от системы информационных досок. Сейчас нет ни досок ни завода.
“У корней солнца” – Всеволод Овчинников.
Американский Журнал «Форбс», поведавший нам перечень самых богатых россиян, опубликовал список пяти самых прибыльных в мире корпораций. Наряду с нефтяными концернами и финансовыми учреждениями, в пятерке призеров оказался и единственный участник промышленного производства. Это автомобилестроительная корпорация «Тойота».
Ее годовая прибыль превышает 10 миллиардов долларов. Обогнав «Форд», «Тойота» стала вторым после «Дженерал моторс» производителем автомашин в мире. Имея восемь конструкторских бюро и двенадцать заводов в Японии, а также сорок сборочных предприятий в двадцати пяти странах мира (в том числе завод близ Петербурга), «Тойота» еще в 2000 году выпустила свой стомиллионный автомобиль.
Еще работая в Японии в 60-х годах, мне посчастливилось побывать в городе Тойота, который именуют «японским Детройтом». Там я познакомился с наследником основателя корпорации господином Тойота, который считался одним из патриархов послевоенного японского экономического чуда. Он рассказал, что его семья, разбогатевшая на производстве ткацких станков, после военного переворота 1936 года получила от правительство лицензию на выпуск армейских грузовиков.
Так завод в Тойоте положил начало новой отрасли отечественной промышленности. После капитуляции предприятию грозило банкротство. Выручила война в Корее, когда Японию вытянули из разрухи интендантские заказы американской армии. Когда в начале 60-х я приехал работать в Токио, столичные таксисты уже ездили на японских машинах марки «Тойопет».
Господин Тойода создал за рубежом не только сборочные предприятия, но и конструкторские бюро, чтобы на месте разрабатывать модели, привлекательные для покупателей данной страны. Американцы, к примеру, любят элементы роскоши даже в недорогих машинах. Европейцы ценят удобство парковки, азиаты — качество послепродажного обслуживания. Ежегодно выпуская семь-восемь миллионов автомашин, «Тойота» имеет две пятых отечественного рынка и намерена обеспечить себе 15 процентов рынка мирового.
Диверсификация продукции с учетом особенностей местного спроса — важное, но не единственное слагаемое успеха «Тойоты». Еще в 70-х годах корпорация стала родоначальником системы «канбан» («точно в срок»), которая гармонизировала взаимосвязи крупных предприятий с Мелкими поставщиками. Ведь японские автозаводы получают от субподрядчиков до 70 процентов деталей и узлов, тогда как американские — лишь 30 процентов.
Вновь попав на завод в Тойота, я словно вернулся в советские времена. Доски почета с портретами передовиков, схемы внедренных новаторами рационализаторских предложений, переходящие вымпелы цехов, бригад, участков. Во всем этом чувствуется стремление создать для тружеников не только материальные, но и моральные стимулы, утвердить такие понятия, как честь коллектива, вызвать у людей чувство причастности к успеху предприятия.
В свое время Генри Форд стал основоположником массового производства, поставив его на конвейер. Он разделил сборку автомашины на цепь простых операций, которым легко обучить кого угодно. Квалификация утратила цену, а труд — творческий характер. Чарли Чаплин саркастически изобразил это в фильме «Новые времена».
Другой американец — Эдвард Деминг предложил контролировать качество не на конечном продукте, а на каждой стадии производства. В США эту идею проигнорировали. Зато «Тойота» и другие японские автомобилестроители осуществили ее в виде так называемой «системы ККК» — Кружков Контроля Качества. Их деятельность основана на том, что производство и контроль за качеством не должны быть разделены, тем более — противопоставлены друг другу. Дело не в том, чтобы наказать бракодела. Главное — выявлять и устранять причины возможных дефектов. В довоенные годы Страна восходящего солнца наводняла азиатские рынки дешевыми, но некачественными товарами. Сломав этот стереотип, кружки контроля качества выполнили свою задачу. А автозавод, по словам его директора, «превращается из фабрики готового платья в ателье индивидуального пошива», собирая на конвейере сразу по несколько заказанных конкретными покупателями модификаций. Именно поэтому ККК трансформируются в новый канал выявления творческой инициативы тружеников — в «систему Полного Производственного обслуживания» (ППО).
При этой системе, которую первой внедрила корпорация «Тойота», уход за оборудованием полностью передоверяется тем, кто на нем работает. Вместо наладчиков проверкой техники между сменами сообща занимаются отработавшая и заступившая бригады. На предприятиях, внедривших систему ППО, производительность труда почти удваивается, себестоимость снижается на треть, количество рационализаторских предложений возрастает в пять — десять раз. Главное же в корне меняется психология людей, которые начинают сознавать себя хозяевами своего рабочего места, доверенной им техники.
Именно на ППО опирается новое «секретное оружие» японских автомобилестроителей. Это система «кайдзэн», то есть снижение себестоимости продукции усилиями всего коллектива. По данным вышеупомянутого журнала «Форбс», пятая часть прибыли корпорации «Тойота» (то есть два миллиарда долларов из десяти) получена благодаря участию 260 тысяч ее сотрудников в сокращении издержек производства. Об этом напоминают доски почета в цехах и транспарант над заводской проходной: «Кайдзэн никогда не кончается!»
По мнению японских менеджеров, победителем в конкурентной борьбе XXI века станет тот, кто полнее раскроет творческий потенциал коллектива. Поэтому ставка на человеческий фактор представляется дальновидной и поучительной для России. Хотелось бы надеяться, что питерский завод «Тойоты» станет для российского автопрома маяком качества!
