Стабильность – признак LEAN менеджмента, или есть ли жизнь по ГОСТу? Статья опубликована в журнале “ЛОГИСТИКА” №1 за 2017 год.
Аннотация:
В основе всех потерь (muda), которые снижают эффективность производственной системы, лежат два фактора: фактор перегрузки (muri) операторов или оборудования и неравномерности (mura) выполнения работы. Следовательно и начинать устранение потерь необходимо с устранения влияния этих факторов.
Среди национальных стандартов по системе менеджмента бережливого производства особое место занимает стандарт ГОСТ Р 56908-2016 “БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Стандартизация работы”, который и призван в первую очередь снижать операционную и процессную неравномерность в производственной системе. О том как использовать его требования на Распределительном Центре и на что обращать особое внимание рассказывает эта статья.
В настоящее время на распределительных центрах (РЦ) наблюдается тенденция к увеличению количества операций по подготовке и обработке заказов. Клиенты делают заказы чаще и, соответственно заказывают меньшее количество продукции, оптимизируя свою закупочную деятельность, но значительно увеличивая нагрузку на РЦ. При увеличении операционной нагрузки возникает проблема неравномерности в процессах на РЦ, когда любое незначительное отклонение при выполнении работы значительно увеличивает время процесса комплектации заказа.
Если в процессе комплектации заказов используется “глубокое” разделение труда на операции (отдельное выполнение операций по сборке частей заказа, их дальнейшая комплектация в один заказ, контроль дополнительных требований клиента, упаковка заказов, консолидация транспортных мест и т.д.), то отклонение во времени выполнения любой операции приводят к возникновению эффекта хлыста (Bullwhip effect) внутри РЦ. Эффект хлыста вызывает существенное увеличение неравномерности работы производственной системы и может в несколько раз превышать неравномерность возникающую от внешних факторов.
Неравномерность в производственной системе (“mura”) вызывает перегрузку одних участков производственно-логистической цепи и соответственно простои на других. Фактор перегрузки (“muri”) вызывает значительное снижение уровня логистического обслуживания в виде задержки сроков комплектации заказов и снижения качества работы (появление ошибок при выполнении операций), а временные простои на других участках ведут как к снижению общей эффективности процессов за счет увеличения времени не добавляющего ценности (“muda”), так и к последующей перегрузки этих участков во время производства упущенных объемов заказов во время простоев [4].
Для выравнивания неравномерности операционной и процессной деятельности используется метод стандартизации работы. (ГОСТ Р 56908-2016 БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Стандартизация работы [1]). Требования этого стандарта могут применяться на любом уровне потока создания ценности ([1] раздел 4.2), однако в этом стандарте зафиксированы инструменты для выравнивания неравномерности при выполнении работы на уровне операций, а выравнивание неравномерности в процессах требует применения специальных знаний о которых будет сказано ниже.
Хочется отдельно отметить, что в ГОСТ Р 56908 раздел 3.7 определение термина “операция”, как повторяющаяся последовательность действий, приводящая к выполнению задания, не позволяет чётко отличить сущность выполнения операции от процесса производства какой-либо продукции. Предлагаю более четкое определение термина “операции”, как определенного порядка логически завершенных действий, выполняемых в рамках одного технологического процесса, над одним изделием, одним сотрудником, на одном рабочем месте и в течение одного интервала времени. Применение данного определения позволяет однозначно отличить операционную деятельность от процессной, что предельно важно при проведении анализа текущей работы.
Для анализа операций и процессов на современном РЦ необходимо иметь данные от хорошо настроенной Системы Управления Складом (WMS). Система должна быть настроена на фиксацию времени начала и окончания каждой операции. Обычно современные системы для этого используют так называемые “статусы”. Например, как только заявку сборщик берет на сбор, то её статусу соответствует статус “на сборе”, после завершения сбора статус изменяется на “собрано” и так далее по потоку создания ценности. Только полная и достоверная информация о времени нахождения в каждом статусе позволяет проделать достоверный анализ данных и причин отклонений при выполнении операций. Хочется дать очень важную рекомендацию, когда время цикла операции и время такта процесса измеряется минутами, то настройку полей данных WMS для указания времени изменения статуса операции необходимо выполнять с точностью до секунд. Иначе при большом количестве операций погрешность при округлении секунд может составить очень большое значение.
1. Первым делом, первым делом Стандартизация работы.
Основным методом Системы Менеджмента Бережливого Производства (СМБП) является Стандартизация работы (ГОСТ Р 56908-2016 БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Стандартизация работы). Стандартизации подлежат действия сотрудников, выполняемые ими операции и процессы ([1] раздел 4.2.1).
Для каждой операции составляется Стандартная Операционная Карта (СОК) ([1] приложение А). В СОК рассчитывается и подтверждается хронометражем – Время Цикла (время выполнения операции), а для каждого процесса производства продукции, выполняемого в организации, рассчитывается – Время Такта ([1] раздел 5.1.1). Производственный процесс должен осуществляться в соответствии со Временем Такта таким образом, чтобы Время Цикла не превышало время такта ([1] раздел 5.1.2). В противном случае, необходимо произвести расчет необходимого числа операторов (оборудования) разделив Время Цикла на Время Такта.
Например, на основании СОК и хронометража, мы определили, что Время Цикла для комплектации одной заявки в заказе составляет 30 секунд или оператор выполняет 120 операций по комплектации в час. Зная (предполагая или рассчитав по историческим данным) количество необходимых операций (или объем потребительского спроса) 2500 операций в смену и доступное производственное время (480 минут или 28800 секунд) мы рассчитываем Время Такта: 28800/2500 = 11,5 секунд. Так как Время Цикла превышает Время Такта, то необходимое количество операторов будет равно 30/11,5=2,6 сотрудника.
Далее необходимо провести анализ текущей работы ([1] раздел 5.2) с учетом дестабилизирующих эту операцию и процесс факторов.
К факторам дестабилизирующим время операции относятся:
1. Различная трудоемкость в обработке объемных и тяжелых заявок от легких и маленьких заявок;
2. Различное расстояние от рабочего места оператора до ячеек комплектации (иногда расстояние между самой близкой и самой далекой ячейкой комплектации может отличаться на порядок);
3. Факторы решения различных вопросов не связанных непосредственно с операцией комплектации заказов, но являющихся ошибками возникающими на предыдущих операциях. Например, при неправильном назначении размеров ячейки комплектации, заказ может не войти в неё и тогда возникает трудоемкая операция по исправлению этой ошибки и перенос в большую ячейку заказа, значительно увеличивающее время его комплектации или неисправности в работе оборудования.
К факторам дестабилизирующим время процесса относятся:
1. Ошибки округления при расчёте количества необходимого персонала. В нашем случае при необходимости 2,6 сотрудника мы не можем использовать менее 3-х человек;
2. Постоянно меняющееся значение “коэффициента готовности операторов” или оборудования. Например, отсутствие без замены сотрудника по причине болезни или поломки оборудования вызывает перегрузку оставшихся операторов и соответственно увеличение времени комплектации.
По результатам анализа должны быть определенны целевые показатели по основным параметрам как операции, так и процесса. Например, мы определили (на основании данных полученных из учетной WMS системы), что фактически среднее время процесса комплектации одной заявки ([1] раздел 5.2) составляет 20 минут. Именно на этом этапе становится очень хорошо видна эффективность процесса комплектации заказов. При достаточно маленьком Времени Цикла, которое составляет всего 30 секунд, среднее время ожидания обработки заявки в производственной системе составляет 1200 секунд (60*20минут) или эффективность процесса всего 2,5%.
После проведения анализа текущей деятельности становятся очевидными те виды потерь, которые составляют основную долю в снижении эффективности процесса. ([1] раздел 5.3). В нашем случае, при времени цикла в 0,5 минуты и среднем времени транспортировки заявок до участка комплектации 5 минут, величина среднего времени комплектации одной заявки 20 минут видится избыточной. Из 7 видов потерь перечисленных в этом разделе, основным видом потери времени для нас являются задержки – большие простои между этапами производства продукта/выполнения услуги ([1] раздел 5.2 пункт 4).
Далее в пункте 5.3.2 [1] стандарта перечисляются различные методы и инструменты, которые должны использоваться для выявления потерь и причин их вызывающих. Для выявления потерь от задержек при выполнении операций необходимо построить таблицу с временем комплектации каждой заявки за определенный период времени (например, смену) и путем сортировки этих данных от минимального до максимального рассмотреть все случаи превышения времени комплектации от целевого показателя ([1] раздел 5.3) более 5,5 минут (время цикла операции комплектации – 0,5 минуты и времени доставки заявок до места их обработки – 5 минут).
2. Что делать дальше?
В результате анализа фактов задержки среднего времени комплектации от целевого показателя мы пришли к выводу, что эта неравномерность обусловлена следующим:
1. Излишней транспортировкой продукции по РЦ ([1] раздел 5.3.1 пункт 3). Разница во времени комплектации заявки из самой близкой и самой удаленной области сбора на нашем РЦ отличалась в 240 раз, а среднее время комплектации из самой удаленной области сбора составляло более 2-х часов;
2. Дополнительная обработка продукции (избыточная обработка или действия из-за несоответствующих инструментов или плохой конструкции продукта ([1] раздел 5.3.1 пункт 5). Часть продукции со значительно увеличенным временем комплектации находилась на участке отработки несоответствий, где среднее время ожидания заявки составляло более 4-х часов;
3. Доработка и отбраковка несоответствующей продукции (ненадлежащее выполнение услуги) ([1] раздел 5.3.1 пункт 7). Работа новых сотрудников подлежит дополнительному контролю качества сборки заявок и поэтому время комплектации было заметно увеличено за счет обработки заявки на дополнительном участке контроля.
Как я уже писал, необходимо рассматривать отдельно устранение неравномерности операций и отдельно неравномерность процесса, но обязательно заниматься устранением и того и другого. Проблема на производстве заключается в том, что на уровне цеха, первоочередное внимание уделяется устранению именно операционной неравномерности. Управление процессами находится обычно в ведении дирекции по качеству, у которых в параметрах процесса отсутствует такой показатель как отклонение во времени выполнения операций, интересует общее отклонение по процессу. В случае, когда необходимо принять решение об устранении процессных отклонений, его подготовку переводят на уровень операций и обычно в результате решения проблемы неравномерности процесса становится достаточно стандартное решение по добавлению производственных мощностей, так как другие варианты решения требуют глубокого знания, понимания и применения методов и инструментов Бережливого Производства, которые не всегда понятны специалистам дирекции по качеству.
Для решения этой проблемы я предлагаю все отклонения возникающие в ходе выполнения и операций и процессов рассматривать сотрудниками операционного уровня. Для этого необходимо, чтобы у них была заинтересованность к этому (мотивация не только на результат, но и на процесс) и знания не только управления операциями, но и процессов ([1] раздел 5.6). Сложность заключается в том, что повышение эффективности на процессном уровне уже требует значительных финансовых затрат и инвестиций, которых не бывает в операционном бюджете. Например, высокую равномерность при сборе заявок, но уже на процессном уровне, при комплектации заявок возможно реализовать установкой транспортёра. Он гарантирует стабильное и минимальное время доставки заявки из области сбора до места комплектации. Однако, установка транспортёра дорогостоящий проект, которые находится не в компетенции операционных служб. При отсутствии решения этой проблемы на процессном уровне, любые решения операционного уровня не позволит достичь высоких результатов по повышению эффективности.
После проведения операционных мероприятий по устранению задержек как на уровне операций, так и на уровне процесса комплектации удалось сократить среднее время комплектации с 20 до 10 минут, увеличив эффективность процесса комплектации с 2,5% до 5% или в 2 раза. Это увеличение эффективности было достигнуто только за счет организационных мер без привлечения финансов и инвестиций. При использовании затратных, но ещё более эффективных механизмов в виде оптимизации топологии размещения товарных позиций с равноудаленными зонами отбора или установки транспортера для перемещения заявок можно среднее время комплектации заказа приблизить к целевому времени 5 минут и эффективность процесса тогда может составить 10%. Для дальнейшего повышения эффективности процесса комплектации необходимо пересматривать всю технологию и например, проводить комплектацию заказа сразу после сбора в ячейку комплектации, которая будет поступать по транспортеру. Принятие решений такого уровня возможны только на уровне организации.
Таким образом, в плане борьбы с неравномерностью следует различать операционный и процессный уровень и одновременно использовать методы и инструменты Бережливого Производства для каждого уровня, но с учетом их специфики. Национальный стандарт ГОСТ Р 56908-2016 БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Стандартизация работы [1] вполне подходит для работы, требует доработки в плане уточнения определений операции и процесса, а также необходимо сделать более системной и универсальной структуру раздела 5 для возможности одновременного использования как при стандартизации операций, так и процессов.
Сергей Литвинов. г. Москва. Январь 2017 год.